Методы борьбы с воровством в ресторане
Меню Рубрики

Как побороть воровство в ресторане

методы борьбы с воровством в ресторанеДля того чтобы у воровства не было шансов, в ресторане должна быть четкая система учета, ряд строго зафиксированных правил поведения персонала и налаженная система контроля.

Чтобы предотвратить махинации официантов со счетами, нужно строго запретить барменам и поварам начинать отпускать заказ, не получив чека. Сотрудники должны знать, что в случае обнаружения выполненный заказ без чека будет автоматически приравниваться к воровству, и, следовательно, повлечет за собой увольнение.

Такая мера может показаться слишком жестокой и даже доставить некоторые неприятности заведению, но она необходима, чтобы сотрудники знали, что наказание неотвратимо и применимо ко всем в равной степени.

Также есть смысл ввести наказание и для непосредственного начальника пойманного сотрудника. То есть менеджер, не уследивший, что подконтрольный ему бармен наливает напитки без чека, должен понести серьезное наказание, потому что он либо в сговоре с ним, либо плохо выполняет свою работу – и то, и другое плохо.

Поэтому когда менеджер будет заранее знать, что в случае чего не просто уволят бармена, но и его самого лишат месячной зарплаты, он будет намного внимательнее следить за действиями работников.

Некоторые заведения, в том числе крупные сети, вводят такую меру: на столах стоят объявления, призывающие гостей заявлять менеджеру о тех случаях, когда официант приносит им заполненный от руки чек. Мера эта, в общем, действенная, но сомнительная с точки зрения имиджа заведения: получается, что таким образом ресторан признается гостю в том, что его персонал ворует – более того, что сам ресторан уже не в силе с этим воровством справиться, — и зовет посетителей на помощь.

Но если все же очень хочется ввести такой дополнительный способ борьбы с воровством и устрашения сотрудников, нужно отталкиваться от уровня заведения: в дорогом ресторане этого ни в коем случае делать нельзя, а в сетевой пиццерии или кофейне – возможно.

Один из способов выявления воровства – устраивать так называемые подставы. То есть через подставных лиц создавать ситуации, при которых можно спровоцировать воровство. Допустим, подставной гость после того, как заплатил по счету, якобы вспоминает, что хочет еще пару чашек кофе, дает официанту в руки наличные и говорит, что, мол, торопится.

Это живые неконтролируемые деньги, которые очень просто взять и налить кофе, минуя кассу. В зависимости от формата заведения можно придумать целый ряд таких подставных ситуаций. Хотя это и искусственно созданное воровство, оно очень показательно: если человек заточен на то, чтобы воровать, он воспользуется ситуацией – если же нет, то у него не успеет возникнуть мысль о том, что такая опция вообще существует.

Официанты и менеджеры могут воровать, пробивая чужие или поддельные дисконтные карты. Чтобы это предотвратить, нужно, прежде всего, ограничить возможность выдачи этих карт. То есть менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение – должны быть четкие критерии: большой счет, постоянный клиент, vip-гость и пр.

Менеджер не должен иметь права хранить их у себя – они должны находиться либо у системного администратора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Каждый гость, которому предложена карта, должен получить анкету, где он оставит свой адрес и телефон, и в которой менеджер должен указать причину получения карты.

Каждая анкета должна быть подписана директором или владельцем ресторана, на основании чего третье лицо – допустим, бухгалтер – позвонит по указанному в анкете телефону и сообщит гостю, что его дисконтная карта готова и он может подъехать и забрать ее.

Каждый месяц менеджер должен предоставлять директору отчет по скидкам, в котором будет четко видно, какой гость сколько раз воспользовался картой и на какую сумму получил скидку. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться: если директор видит, что какой-то человек 10 раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал большие скидки, он должен в следующий раз лично познакомиться с этим гостем и проверить, существует ли он на самом деле.

Если это действительно реальный человек, то личное знакомство с постоянным клиентом, который часто и много заказывает в ресторане, никогда не повредит. Также гостей, которые регулярно имеют большие скидки в ресторане, нужно приглашать на праздники или какие-то мероприятия – помимо повышения лояльности, это даст директору возможность воочию лицезреть этих людей.

Что касается работы бара, то ее нужно контролировать следующим образом. Каждый день менеджер смены (человек, который в этом разбирается, а не, скажем, бухгалтер или кассир) должен перепроверить реальный товарный остаток в баре – это все ключевые позиции алкоголя (такие как водка, виски, джин, ром и пр.), а также несколько случайно взятых позиций, и сверить их количество с отчетом бара.

Чем больше интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможности замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и так далее. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены бармену намного сложнее, что сильно затрудняет воровство.

Даже если причина недостатка алкоголя в баре не в воровстве бармена, а в банальной потере бутылки или чьем-то другом воровстве, вероятность того, что бармен что-то вспомнит или удастся найти пропажу, по итогам дня намного выше, чем в конце месяца.

Надо осознавать один неизбежный факт – все бармены недоливают алкоголь. Особенно это касается того, кто знает, что его считают – тогда он еще больше будет делать для того, чтобы его остатки в конце смены сошлись, и перестраховываться. Когда недоливают в пределах 10% — это, конечно, плохо, но терпимо. Когда это 20% и более – надо жестоко наказывать.

То есть можно при желании уволить бармена, налившего 45 г. водки вместо 50 г., но пришедший на его место человек не будет наливать больше. Проверяющий должен, снимая остатки в баре, анализировать показатели каждого бармена. Допустим, бармен из проданных за день 30 л пива стабильно имеет 3 л в плюсе.

Если вдруг в какой-то момент будет оставаться 1 л, значит, что-то происходит. Казалось бы, бар все равно в плюсе, зачем волноваться? Однако волноваться есть о чем, ведь это может быть свидетельством воровства.

Помимо ежедневного снятия остатков нужно периодически проводить неожиданные проверки ключевых позиций бара в середине смены. В пивном ресторане это пиво, в рюмочной – водка, в кофейне – кофе. Я сталкивался с ситуацией, когда бармен в кофейне каждый день продавал несколько килограммов своего кофе.

Проверка в начале и в конце смены результатов не давала, потому что каждое утро он приносил свой кофе и потихоньку досыпал его в кофемолку в течение дня, а в конце все убирал и уносил с собой. С другими позициями он не связывался, ограничиваясь только кофе, так что все остальные остатки у него были в норме.

Таким образом, на активной стойке он умудрялся продавать по 300 чашек кофе в день (300х50 рублей – это 15 000 рублей в день). Подсыпал кофе в кофемолку он небольшими дозами, поэтому проверка в середине для давала разницу в 100-150 г. в плюсе. Это небольшая разница, но и на нее нужно обращать внимание, особенно если так происходит не один раз: если у бармена периодически обнаруживается пусть незначительный плюс одного и того же продукта, значит он продает свой.

Необходимо следить, пробивает ли бармен чеки, работая на активной стойке. Опытные бармены, зная, что за ними наблюдают, пробивать их будут – другое дело, что бармен может вбить в кассе что угодно, а потом элементарно отменить заказ. Я встречал смешные способы борьбы с этим – в одном ночном клубе директор запретил функцию отмены заказа на открытом столе на кассе.

Бармены нашли выход: если им надо было удалить позицию из заказа, то в графе «количество» они просто ставили ноль. Директор вскоре это обнаружил, и опцию «количество ноль» тоже убрали. Тогда бармены стали использовать кнопки «плюс» и «минус», и с помощью минуса добивались того же самого. Эта борьба была бесконечной, директор был умным человеком и вникал в то, что происходит в баре, но был всегда на шаг позади. Поэтому такими методами за ворами никогда не угонишься – человек с кассовым аппаратом всегда окажется умнее тебя и найдет способ сделать свое.

Вообще необходимо запретить бармену начинать выполнять заказ, не вбив его предварительно в кассу и не получив возвратный чек – не важно, активная это стойка или пассивная. Менеджер, проходя мимо барной стойки и видя, что бармен готовит какой-то напиток, должен не лениться и попросить его показать этот чек, который у него должен быть наколот на гвоздик. Время от времени менеджер должен забирать стопку наколотых чеков, чтобы у бармена не было потом возможности свериться с ними.

Хороший способ обнаружить воровство бармена – понаблюдать, записывает ли он что-то в процессе работы. Дело в том, что, договариваясь с несколькими официантами при работе на пассивной стойке, бармен просто не может держать в уме, кто ему сколько должен, и фиксирует это.

Также он вынужден записывать, что он украл, в случае строгой отчетности – чтобы потом знать, сколько каких напитков надо вернуть в бар (если, конечно, в конце смены добрый менеджер или кассир не распечатывает ему кассовую ленту с расходом блюд по категориям – в этом случае жизнь бармена облегчается, ему даже записывать ничего не надо).

Опытный бармен не будет, конечно, писать эссе со всеми подробностями – это обычно бумажка с инициалами официантов, первыми буквами напитков и палочками. Но расшифровать такие записи, если их обнаружить, особого труда не составит – обычно это не сложносочиненный код, а просто аббревиатуры: «в» значит водка, «д» — джин, «т» — текила и так далее.

В погоне за барменом многие, отчаявшись отследить товар, пытаются контролировать движение денег в кассе и делают все для того, чтобы бармен физически не смог их вынести. Заставляют бармена работать без карманов, ставят камеры, фиксирующие его руки и кассу, заставляют службу безопасности наблюдать за ним в режиме реального времени, обыскивают на входе и на выходе – однако, и все эти меры опытный бармен может обойти.

Допустим, две девушки за стойкой заказывают две «Пина Колады». Бармен знает, что за ним наблюдают в камеру, и пробивает в кассе два молочных коктейля – на вид они неотличимы. Он делает коктейли, ставит на стойку, а деньги за них кладет в кассу. Далее, кто-то заказывает два «Лонг Айленда», бармен пробивает две водки с колой, опять кладет деньги в кассу.

Также он вместо обычного «Мохито» может пробить безалкогольный – и так весь день. В течение дня у него в кассе набирается определенное количество лишних денег, которые нужно как-то незаметно изъять. Один из способов – дать сдачу другу, который подходит к стойке, заказывает колу, дает 100 рублей, получает сдачу 5000 и уходит.

В камере это видно не будет, если положить десятирублевые купюры сверху крупных. Для того, чтобы окончательно запутать наблюдающих, бармен намеренно перепутывает купюры в кассе – если кто-то к нему начнет придираться, он всегда может сослаться на спешку.

Другой способ – самостоятельно вынести деньги. Вариантов здесь масса: купюры перегибаются и прячутся в руке, а потом выбрасываются в пакет для мусора, предусмотрительно припрятанный под настоящим пакетом в урне, или прячутся в коробки из-под сиропов для «Кока-Колы», а потом выбрасываются на общую мусорку. Как потом найти нужный «мусор» и взять его – дело техники. Обычно бармен хорошо знает свое место работы и прекрасно понимает, где и как расположены камеры, что на них видно, а что нет.

Я помню случай, когда в практически безвыходной ситуации бармен находил способ и избавлялся от денег. Служба безопасности что-то обнаружила на камерах, и ее сотрудники вместе с бухгалтером одновременно влетели в бар с двух сторон, как только бармен заметил их приближение, он совершенно невозмутимо пробил две колы, взял из кассы все лишние деньги и положил их на стойку вместе с чеком.

В момент проверки, когда бухгалтер снимал отчет с кассы, им даже в голову не пришло, что лишние несколько тысяч, которые они так ищут, лежат прямо у них за спиной на стойке. Вот так.

Десять лет назад, когда я работал менеджером в крупном развлекательном центре, я поставил один эксперимент. Там работала очень серьезная служба безопасности, которая контролировала бар, снимая его на несколько камер, специально обученный человек сидел в комнате с мониторами и сличал чеки с напитками на изображении записи. Как выглядела эта комната, никто не знал, даже менеджерам туда не было доступа.

Тем не менее, я был убежден, что служба безопасности работает недостаточно эффективно, и я решил доказать им и руководству, что несмотря на все их камеры и проверки, обмануть их можно. В итоге я встал за барную стойку, я знал, что они меня ловят, они знали, что я буду воровать, и тем не менее за смену у меня получилось 800 долларов, и поймать меня они не смогли.

Хотя методы, повторяю, у них были серьезные – вплоть до того, что за стойкой сидел якобы гость, который снимал движения моих рук с помощью камеры в барсетке, которую он поставил на барную стойку и которую – смешно – он поворачивал вслед за мной. Кроме того, они даже умудрились установить какое-то прослушивающее устройство, чтобы следить за тем, что я говорю.

Моя цель была в следующем: я хотел, чтобы, убедившись в ее неэффективности, руководство перестало финансировать службу безопасности, и отдало эти деньги на премии барменам, а с воровством я бы боролся сам, и более профессионально.

В итоге службу безопасности не убрали, но ей сократили финансирование на поимку барменов, а мы договорились, что 10% от оборота бара пойдет на зарплату барменам, которых я хотел удержать, потому что в развлекательном комплексе, где постоянно проходили дискотеки по 3000 человек и был большой поток посетителей, просто необходимы были профессиональные опытные люди, а не постоянно меняющиеся новички.

Таким образом, бороться с воровством в баре необходимо не только с помощью камер, проверок и отчетов – необходим личный контакт и дополнительная мотивация, а в этом любая служба безопасности окажется бессильна. Справиться с этим может только опытный менеджер или директор, который сам в свое время стоял за барной стойкой и знает психологию бармена.

Дело в том, что воровство бармена – особая тема, требующая особого подхода. Не будет преувеличением сказать, что воровать готовы практически все бармены – более того, они не считают это воровством – и не только они, а весь ресторанный персонал. При этом нужно понимать, что, как правило, бармен не украдет чужой кошелек, не возьмет себе оставленный на стойке телефон – он не вор в этом смысле слова.

Но недоливать алкоголь и мухлевать с кассой бармен будет всегда, даже когда будет знать, что его проверяют: он может стать осторожнее, внимательнее, изобретет новые изощренные способы, но воровать не перестанет – это в крови, на подкорке, это образ жизни.

Именно поэтому бармены и ловятся. Не всеми и не всегда, но в конечном счете ловятся. Для этого, повторюсь, нужна строгая система учета, контроля и ряд мер безопасности. Если своими силами это не получается сделать, можно нанять консалтинговую компанию, на этом специализирующуюся – она, может, не искоренит воровство, но выявить его сможет, потому это, как правило, профессионалы, применяющие комплексный подход к обнаружению воровства.

Кстати, очень хорошая методика – это внедрение в бар своего человека-информатора. Так я поступил, когда у меня в 2005 году был трехмесячный контракт с кафе «Шатер». Когда я туда только пришел, я сразу понял, что бармены воруют, несмотря на видимую систему отчетов.

Но мне недостаточно было просто уволить барменов – нужно было понять, кто и как это делает, а главное, с какими официантами и менеджерами они в сговоре, ведь, если я уволю одного ворующего бармена, на его место придет другой, которого менеджер точно так же возьмет в оборот.

Так вот, я привел туда своего человека – это был старший бармен одного из моих заведений, узбекский парень, прекрасно говорящий и пишущий по-русски, умеющий отлично считать и высокий профессионал. Когда он пришел устраиваться туда на работу, он на ломаном русском что-то лепетал, в результате чего его взяли мыть посуду, потому что поняли, что ни на что большее он не способен.

Находясь в баре и молча моя посуду, он начал все подмечать, и свои наблюдения, естественно, транслировал мне – где менеджер припрятал вино, как официант делил деньги с барменом – он имел возможность за всем следить, потому что никто не воспринимал узбекского парня как человека, который может вообще хоть что-то понимать. Многие нарушения я начал сразу пресекать, не дожидаясь, когда мой человек все выявит до конца.

Начались увольнения и прочие санкции, коллектив напрягся и стал искать, откуда утечка. Одного провинившегося бармена я намеренно не уволил, чтобы направить все подозрения на него и отвлечь внимание персонала от истинного информатора. В конечном итоге все воровство было найдено и пресечено, ворующие бармены были уволены, а те, кого оставили, поняли, что воровать при новой системе не получится.

Кстати, после окончания контракта я даже нанял к себе некоторых сотрудников, которые там работали не совсем корректно, и они до сих пор работают у меня и дают хорошие результаты. Для меня не страшно, если бармен воровал где-то – это делает, повторяю, большинство.

Если это профессионал, он поймет, что в моей системе у него воровать не получится – зато он сможет многому научиться и вырасти, а для здравомыслящих людей (которых среди барменов много) это ценнее, чем сиюминутная прибыль.

Как-то передо мной стояла задача внезапной проверки баров одновременно на трех круизных теплоходах одной компании. Отправлялись все три примерно в одно время, и на всех из них поплыли мои люди, — нужно было взять барменов одновременно, чтобы исключить вероятность того, что одни позвонят другим и предупредят их.

После того, как мои специалисты, прикинувшись обычными клиентами, несколько дней пили, ели и следили за работой бара, мы позвонили директору и сообщили ему, что в его заведении проходит проверка, мол, окажите содействие. Сразу же после этого у бармена, за которым следят, раздается звонок, он хватает бутылки из бара и бежит с ними по коридору в каюту.

Мало того, что бармена поймали, но и директор этим звонком сам себя сдал – вместо того, чтобы спокойно спуститься в бар и обсудить с барменом, как быть дальше, он кинулся звонить ему на мобильный, не зная, что за тем уже ведется наблюдение.

Так как выяснилось, что воровство централизованное, уличить остальных исполнителей не составило труда. Мы определили, что на этих круизниках фактически пробивалось только 20% выручки – остальное просто догружалость в портах по ходу плавания. А бедный собственник ломал себе голову, почему это у него рентабельность плохая, хотя вроде спрос есть и людей много.

Очень эффективно бороться с воровством в зале помогает введение должности администратора-кассира. Администратор-кассир – это человек, через которого должны проходить все заказы, принимаемые официантами. Имеется в виду как пробивка заказа, так и выдача чека для расчета с гостями.

Это не замедлит процесс работы, потому что кассир, во-первых, вбивает заказ кодами, во-вторых, делает это намного быстрее, чем любой официант на собственном терминале. Часто официанты путаются, пробивают что-то не то, после чего зовут менеджера, чтобы он отменил ввод, — все это задерживает работу. Если в зале одновременно 12 официантов, то, конечно, работать через одного администратора-кассира им будет тяжело – если же их 4-5, то завязать их на одном человеке оптимально.

В идеале место администратора-кассира должно находиться там, откуда он сможет видеть окно раздачи кухни и стойку бара, чтобы иметь возможность сверять пробитые заказы с приходящими на раздачу блюдами и напитками. Наличие такой замыкающей фигуры очень удобно для директора – гораздо проще контролировать и проверять одного человека, чем десяток поваров, трех барменов и пять официантов. И если воровство где-то и будет иметь место, то оно станет невозможным без сговора с администратором-кассиром. А его одного контролировать не так сложно.

Стоит особо подчеркнуть следующую мысль – и это важно не только для борьбы с воровством, но и для эффективного управления рестораном вообще: весь ресторанный штат нужно сводить к ключевым фигурам и контролировать их, что намного проще, чем следить за всеми.

Проверять кассира, в частности, можно следующим образом. Около него, а также у раздачи кухни и бара, ставятся камеры. Каждый месяц нужно проводить проверки – лучше всего для этого нанимать человека со стороны или же не связанного с администратором-кассиром.

Он должен просмотреть все видеозаписи за целый день и сверить появляющиеся блюда и напитки с теми, что вбил в тот день администратор-кассир. Результаты этой проверки должны обязательно иметь вид письменных отчетов, где будут списки блюд и напитков с поставленными плюсами, минусами, или просто зачеркнутые – то есть должен быть отражен процесс сверки.

Метод это долгий и трудоемкий, особенно поначалу, но проверять так нужно не каждый день, а 2-3 случайно выбранных дня в месяц, причем с разными кассирами, менеджерами и официантами. Это очень эффективный и наглядный способ проверки, но, к сожалению, мало кто его применяет – уж больно хлопотно. Камеры стоят у всех, но редко кто составляет себе труд разобраться в том, что ими снято.

Еще один плюс наличия администратора-кассира – это взаимная изоляция поваров и официантов, которые лишены возможности общаться друг с другом, а, следовательно, вступить в сговор и организовать воровство. Кроме того, можно поставить специального человека, который будет передавать блюда из кухни в зал.

При такой ситуации уровень конфликтов между кухней и официантами неизбежно возрастает, но это не так страшно, как кажется, зато практически устраняет вероятность сговора между ними. Многие рестораторы придерживаются популярной теории о дружном и сплоченном коллективе.

Это, конечно, прекрасно – уменьшает текучку кадров, создает дополнительную нематериальную мотивацию. Но я сторонник разделять ресторанный персонал на некие социальные группы, которые практически не пересекаются друг с другом. Чем больше дружбы между ними, тем более вероятен сговор и воровство, и тем меньше у руководителя возможностей иметь над подчиненными эффективный контроль.

Следует минимизировать дружбу не только между независимыми равноправными группами, вроде официантов и поваров, но и между иерархическими ступенями – к примеру, менеджер и официант. Официант подчиняется менеджеру, хорошо, если он называет его по имени и отчеству – это создаст дополнительную дистанцию. Директор должен научить менеджеров озвучивать официантам все указания свыше от своего имени, а не ссылаясь на то, что так сказал директор.

Пример: менеджер собирает утром официантов и говорит: «С завтрашнего дня всем раздаются жилетки», а не так: «Директор приказал, чтобы все с завтрашнего дня ходили в жилетках». Разница налицо – если менеджер доводит до официантов распоряжения со ссылкой на директора, он тем самым сближается с ними и дает им понять, что он с ними в одной лодке, все они по одну сторону баррикад, а руководство – по другую. У них легко может появиться повод вместе посмеяться над глупыми указаниями директора, а, как известно, наличие общего противника невольно сближает.

Здесь необходимо не путать понятие стукача и своего человека. Стукач ставит своей целью всеми возможными способами обличить людей вокруг себя – это неконструктивно, непорядочно и бесперспективно. Свой человек – это единомышленник, в котором директор разглядел ум, силу, крепкие нервы и желание расти.

Этот человек будет информировать о неправильных действиях коллег не из спортивного интереса, а из идеологических соображений, из-за того, что это вредит общему процессу. Таких людей ценно иметь среди всего персонала, это те столпы, на которые руководитель может опираться, строя эффективную систему контроля в ресторане.

Также следует по максимуму увеличить количество проверяющих людей, не состоящих друг у друга в подчинении. Так, бар-менеджер, через которого проходят все закупки в бар и который контролирует барменов, должен подчиняться не менеджеру, а непосредственно директору.

Служба безопасности, осматривающая камеры, также не должна ни перед кем, кроме директора, отчитываться. Проверять и анализировать переносы должен не менеджер, а бухгалтер, независимый от него. Результаты всего этого контроля обязательно должны быть в виде письменных отчетов, а не устных фраз вроде «проверил, все в норме».

Чтобы лишить сомелье возможности воровать через зал, его нужно сделать подотчетным бару. У него не должно быть ключей от склада, куда в случае чего он мог бы беспрепятственно доставлять украденный алкоголь, он не должен сам делать отчеты за проданное вино – этим всем должен заниматься бармен.

Таким образом, функция сомелье в этом аспекте сводится к функции официанта, а бармен получает дополнительную контрольную функцию, что хорошо для создания уже упомянутой системы, при которой ответственность перераспределяется и концентрируется у нескольких фигур, которые в свою очередь контролируют остальное большинство, а руководство в свою очередь контролирует их.

Прием товара для сомелье должен проходить через бар-менеджера, чтобы сомелье не имел возможности напрямую приходовать бутылки от поставщиков, таким образом покупая воздух. Заказ продукции должен проходить через бухгалтера, чтобы сомелье не смог вступить в сговор с бар-менеджером.

Это еще одна мера для того, чтобы свести функции сомелье к общению с гостями и продаже вина. Конечно, он должен составлять винную карту и участвовать в переговорах, но даже здесь ему нельзя предоставлять полную свободу. Во всех ключевых переговорах с поставщиками должен принимать участие сам директор, который будет отсекать сомелье от возможности получить откат.

К слову, так же нужно поступать и с шеф-поваром: чтобы у него не было возможности лоббировать интересы того или иного поставщика продуктов, директор должен сам участвовать в переговорах.

При этом не стоит забывать о важной роли сомелье как специалиста в винах. Отлучив его от финансовых функций, директор должен предложить ему достойную зарплату, соответствующую его опыту, а не какие-то копейки, подразумевая, что свое он все равно возьмет с ресторана. Можно дополнительно мотивировать сомелье процентом от продаж.

Чтобы исключить воровство со стороны закупщика, необходимо регулярно делать сверки цен – тех, которые он предоставляет в своих накладных и чеках, с теми, что есть объективно на рынке. Достаточно одноразовой ежемесячной проверки – это занимает не много времени, зато очень эффективно.

Допустим, в пятницу в 8 утра закупщик Коля поехал на рынок и параллельно с ним (о чем он, конечно, не знает) в то же время на тот же рынок за теми же продуктами поехал менеджер или кто-то еще. Простой письменный отчет все покажет. Если у вас не один ресторан, то полезно сверять цены всех ваших закупщиков – помимо выявления воровства, это способствует еще и оптимизации закупок.

Точно так же нужно контролировать кладовщика, чтобы убедиться, что он не сидит на откате. Необходимо проводить мониторинг рынка, сравнивая цены от разных поставщиков. Можно попросить кого-то позвонить в компанию, у которой ваш кладовщик покупает товары, представиться абстрактным кладовщиком из какого-нибудь нового ресторана, и попытаться договориться о цене и о возможных скидках и откатах.

Если полученные цифры совпадают с данными вашего кладовщика, то нужно с ним разговаривать. Если он не признается и говорит, что не в курсе и ничего не знал, то есть смысл встретиться с поставщиком напрямую и объяснить, что кладовщика вы все равно уволили, и если вам не расскажут, какие договоренности были на самом деле, вы прекратите с ними работать. Как правило, компания не хочет терять клиента, и все рассказывает.

Дабы избежать воровства на складе, то есть уже упомянутой покупки воздуха, необходимо, чтобы заказ делал один человек, а принимал – другой. В накладной, которую при приеме товара подписывает кладовщик, должна быть еще и подпись того, на кого товар пришел: то есть если это продукты для кухни, то расписаться должен шеф-повар – это нужно еще и для того, чтобы он лично проверял качество поступивших продуктов.

На основании этой бумаги бухгалтер должен выдавать деньги непосредственно поставщику в руки. Приходовать поступивший товар, то есть забивать в компьютер, должно третье лицо – не кладовщик, который получил, не бухгалтер, который оплатил, а системный администратор или бухгалтер-калькулятор. При этом если был куплен воздух, он неизбежно будет зафиксирован в системе и дальше: перемещаясь в компьютере со склада на кухню и в зал, он вылезет во время итоговой инвентаризации.

Необходимо также ежемесячно проверять накладные, предоставленные бухгалтером о покупке какого-то товара. Во-первых, сверять их с тем, что действительно было оприходовано на склад, во-вторых, устраивать совместные сверки с поставщиками – что, сколько и на какую сумму было у них куплено в течение этого месяца.

Таким образом создается система пересеченного контроля, состоящая из двух разных независимых друг от друга источников – в данном случае, это системный администратор (или бухгалтер-калькулятор) и поставщик. Чтобы украсть в такой ситуации, нужно придумать такие изощренные ходы и связки, какие мало кому под силу.

По итогам месяца нельзя ограничиваться только бухгалтерским отчетом – необходимо, чтобы свой отчет о выручке и проведенных денежных операциях сдавал директору и системный администратор, и бухгалтер, и менеджеры. Все это необходимо сравнивать, чтобы у бухгалтера не было возможности самостоятельно как-то мухлевать со своими документами. Одним словом, нельзя, чтобы все цифры стекались и хранились у одного человека – необходимо разводить систему отчетов по разным людям.

Что касается наказания за воровство, то оно простое и однозначное – увольнение. Штрафы, уговоры, угрозы, ругань – все это бессмысленно, потому что если человек единожды украл, он сделает это еще раз. Но увольнения – это не метод борьбы с воровством, а карательная мера. Увольнениями от воровства не избавиться – нужно его изначально предотвращать, строя в ресторане такую систему учета, контроля и правил поведения, чтобы для воровства не осталось никаких шансов.

x

Комментарии

Добавить комментарий для светлана Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *